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图鉴:兴隆庄矿&济二矿PPT画文“完全”亮了

作者:兖矿集团网组稿 2019-06-25 16:58:28

【编者按】自2018年11月份始,集团公司以内部市场化管理为基础,实施业务流程再造,重塑市场主体关系,全面推进完全市场化建设,加快企业经营机制转换,推进内部市场化管理升级,充分释放市场潜能,提高企业经济效益和运行质量。

去年以来,集团公司以完全市场化为目标,创新市场化运作方式,以评价对标为手段,致力于打造市场化建设标杆示范单位,建立“7456”完全市场化管理体系,建成“权责明晰、体系完善、机制健全、科学规范、运转高效、活力迸发”的完全市场化经营机制。6月14日上午,集团公司召开完全市场化建设推进会,总结推广先进经验,分析存在问题不足,部署下步工作任务,动员各级组织和干部职工进一步提升境界、凝聚共识,强化措施、狠抓落实,加快完全市场化建设,为集团公司改革创新、动能转换、高质量发展提供有力支撑。会上,兴隆庄煤矿、济二煤矿、国宏公司作了经验介绍,观摩了人力资源市场、工程施工市场和基层区队市场化建设现场。自即日起,兖矿集团网将分上下期对典型单位相关工作进行报道,同时设立“完全市场化建设”专题页面,对集团公司各单位完全市场化建设“动态消息”和“典型经验”进行及时报道。

【嘉宾感言】煤业公司财务管理部赵奎、秦磊表示:2019年以来,煤业公司认真贯彻落实集团公司完全市场化建设的整体工作部署,强抓工作推进,实施驻点帮扶,严格工作考核,推行挂牌督导,充分发挥了专业指导推动作用,有效促进了市场体系创新和经营机制升级。试点单位勇于探索、积极实施,全力打造行业标杆。兴隆庄煤矿将市场运作与人力资源、工程施工市场有机融合,有效突破了在用人、分配和资源配置方面的瓶颈制约;济二煤矿做实专业线运作,将物资供应、煤质管理等管理要素纳入专业管理,建立市场竞争和考核机制,实现了授权经营和契约管理的有效落地。形成了可推广、可复制的经验做法,起到了示范引领作用。

下步,煤业公司及权属单位将通过标杆带动、以点带面,强抓对标分析、改革创新和深化提升,进一步突出完全市场化自主经营管理,优化运作流程,堵塞管理漏洞,挖掘管控空间,高质量推动完全市场化经营机制的重大变革。


兴隆庄矿“五个环节”管理升级 完全市场化建设焕发新活力



【嘉宾感言】兴隆庄矿市场运行中心主任娄天波表示:完全市场化管理是市场体系的创新和经营机制的升级,是调动职工积极性、提高管理者经营意识的有效途径。作为完全市场化建设主管部门负责人,我认为完全市场化的优越性主要体现在以下几个方面:一是职能拓展,推进更加有力。授予专业线领导自主经营权,变“生产指挥官”为 “经营管理者”。同时成立市场化评价人才库和监理人才库,职能科室服务于专业线和区队,提高了市场化建设的运行效率。二是优化精简,体系更加完善。精简工序单价,优化班组岗位结算方式和结算流程,彻底杜绝“两张皮”现象。三是模式多样,机制更加灵活。根据单位性质因地制宜地采取承包、承责、项目竞拍、岗位货币化等多种经营方式,市场化工作开展更加顺畅。四是找准症结,运行更加高效。重点突出人力资源市场和工程施工市场建设,解决好“人”和“活”的问题,充分调动职工积极性,真正激活内生动力,提高矿井整体经济效益。


兴隆庄矿将全面推进完全市场化建设作为提高矿井经济效益和经济运行质量的“金钥匙”,重抓人力资源、工程施工两个市场,深耕专业线、区队两级建设,全面建成“1546”完全市场化管理体系,为矿井优质高效发展再注新活力。

抓基础,强保障,变单点突破为统筹共进。该矿组织市场化讲评会议,编发专题简报,交流工作经验,宣传先进典型。建立经营园地,设置“三色”看板,及时公示市场化价格、经营数据,使完全市场化理念深入人心,实现宣传引导与硬件建设“双提升”。对专业线、区队量身打造培训课程,开展互动式教学,加强基层指导。建立完全市场化评价人才库,融合生产、经营各方面管理人才,现已有26名专业人员入库,为市场化建设提供了人才保障,实现专业培训与人才储备“同推进”。在公司评价小组指导下,由专业线领导亲自挂帅,抽调专业人员,挂图作战,完成106项工作计划。每月考核、评价、督导市场化建设推进情况,从严奖罚,联挂专业线领导、科室绩效,促进责任层层压实,实现工作推进与督导考核“两手硬”。

抓标准,求实效,变冗余繁杂为精简高效。该矿将各项制度融会贯通,删减内容空泛、操作性和执行性差的制度12项,优化矿级制度14项、区队级19项,新增专业线制度6项。按照定员人数制定6个专业线、19个基层区队结算价格36项;精简工序单价667条,细化工作标准1320余项,实现班组核算精准高效、考核到位。将全部薪酬结算职能划归市场运行中心,整合市场化结算和工资兑现职能,构建市场化统一管理平台,实现职能统一、结算统一、兑现统一。

抓关键,释潜能,变被动管理为自主经营。该矿科学设定六条专业线,将安全、生产、经营、质量等各项指标同专业线领导基薪挂钩,月通报、季考核、年统算,用市场化激发管理潜能。专业线对区队管理人员实行绩效考核,薪酬收入与绩效能力挂钩,同级别管理人员收入差距达到1600余元。通过契约化管理,赋予专业线、区队自主经营权,改变专业线负责人、区队长安全生产管理的单一职能,实现由生产“指挥官”到“账房先生”再到“决策参谋”的角色转变,真正成为懂生产、会经营、善管理的复合型管理干部。采掘实行“一面一定员,一面一预算,一面一承包”,签订工程承包协议;井下辅助及地面生产单位实行承包经营,按照主要生产项目单价进行结算;后勤服务单位实行“承责经营+绩效考核”,促进了服务质量提升。区队对班组实行承包经营24个、承责经营26个,岗位货币化71个。灵活多样的经营方式激发了区队、班组的内在活力,实现由被动管理向自主经营的转变。

抓核心,激活力,变资源存量为创效增量。该矿由市场决定人员流向,积极拓展人力资源市场体系建设,将管理技能人才、劳务人员等393人纳入市场管理。通过岗位竞聘、双向择岗转出101人;通过组织井下水沟清理、老巷改造、巷道落底等项目承包,流转103人,既提高了职工收入,又盘活了人力资源,保证了矿井正常生产。由岗位决定薪酬标准,按照岗位定员人数核定薪酬预算,严格执行“增人不增资,减人不减资”。生产服务中心减员23人后,仍执行年初预算价格,职工人均收入提高183元/月,充分调动了职工的劳动积极性,1-5月份产值同比增加43.19万元。由能力决定个人舞台,创新实施自主组阁,成立工程项目部,委派项目经理,通过民主公推、竞聘上岗确定副职、班组长,班组长自主选择组员,未入选人员进入人力资源分中心待岗。

抓重点,补短板,变计划生产为市场竞争。该矿引入市场竞争机制,将生产任务全部纳入工程市场,目前已完成67项工程承包,5项工程竞标。创新实施工程监理机制,根据监理成效提取监理费,实现科室管理效能与项目施工质量双提升。1-5月份,全矿综合万吨事故率同比降低19%,减少设备配件投入103万元。根据生产计划,科学编制施工方案,确定工程定员和成本费用预算,变“事后结算”为“事前预算”,强化工程工期考核,激发了施工单位的积极性,提高了劳动效率,生产计划完成率由86%提高到95%以上。掘进生产线同权属单位签订承包协议后,加强管理人员、跟班人员、包机人员的联责考核,单进水平最高达到406米,有效确保了矿井生产接续。工程实行项目承包后,采取班组材料核算、费用承包等方式,各市场主体“降成本就是增工资”的理念进一步增强。20种主要材料单耗水平同比降低8.63%,矿井材料成本降低0.57元/吨。社区服务中心土建组积极承揽路面硬化、墙面粉刷等工程,节约委外资金49.3万元,职工人均收入增加1200余元,实现矿井节支、员工增收。

下一步,兴隆庄矿将持续深入推进完全市场化建设,对标提升,对标外包队伍管理模式,优化提升运行机制;坚持市场化月度例会和考核评价制度,夯实标杆建设,发挥示范单位引领作用,推进完全市场化建设向纵深发展。赋权强责,加大“一把手”放权管理力度,扩大专业线、区队在自主用人、薪酬分配、成本管控等方面的管理权限,持续优化各级市场自主经营机制。创新渠道,将人力资源和工程施工“两个市场”有机结合,积极引导井下辅助及地面富余人员合理流动,组阁竞标采掘头面外围质量标准化等工作,既能缩减采掘作业范围,为其“减负”,又能有效解决富余人员出口问题,以及日益增多的生产准备工作拖欠问题。(尹大为)


济二矿这些市场化行为很“完全”



【嘉宾感言】济二矿市场运行中心主任宋宁表示:6月14日,在集团公司完全市场化建设推进会上,我们济二煤矿很荣幸作了经验介绍。完全市场化工作开展以来,我们紧紧围绕“精准、精实、精益化,创新、创效、创一流”的工作思路,转变理念,真抓实干,建成了体系完善、基础坚实、运转有序的完全市场化管理体系,实现了市场化建设从内部向完全升级。目前,我们虽然在完全市场化建设上做了一定工作,取得了一些成效,但与上级要求还有一定差距。作为煤业公司标杆创建示范单位,我们将继续担当作为、严抓工作落实,把握关键、突破重点环节,突出实效、提升市场运作,强化内控手段、寻找增量盈利“空间”,为公司跨越发展做出我们应有的贡献。



济二矿积极推行市场化建设,围绕“精准、精实、精益化,创新、创效、创一流”的工作思路,建成了体系完善、基础坚实、运转有序的完全市场化管理体系。



之一:强化宣传厚植理念,以巡回宣讲、精准培训等形式宣讲市场化经营理念、建设做法,强化推进措施,制定实施配档表,对160项推进内容和67项重点工作进行细化,执行“计划—实施—评价—验收—考核”闭环机制,保障项目实施进度。

之二:搭建起5级市场、6项经营机制、4种运作模式的“564”管理架构,建立“主要领导统筹协调、分管副职盯住靠上、业务科室督导考核、全体员工积极融入”的组织保障体系。实施周例会分析、月考核兑现,划分专业、基层区队、要素市场、班组四个板块进行综合考评,保障工作全面推进。

之三:将矿井15个基层单位划分为132个核算单元,实现承包经营37个、承责经营28个、岗位货币化23个的分类经营模式,对机关科室进行绩效考核。据了解,该矿选煤中心重介西路运输系统12条皮带,因岗位地点远、范围广,管理难度大,自实行竞聘承责经营后,班组可自主安排工作内容和工作时间,目前,岗位人员由9人减为6人,班组劳动工效提高35%,人均收入提高约1800元。

之四:突出专业线市场建设,划分采煤、掘进、后勤等六条专业线,对专业线实行授权经营、契约管理,授予专业内管理人员选用调整建议及考核权、对区队及项目部的结算分配权、线内人力资源管理权和设备物资调配权,签订承包经营协议。对专业线采取“工程总承包、月度预

结算、完工总结算”的方式,对安全、任务、质量、成本等指标完成情况进行重点考核,将考核结果与经营者薪金挂钩。专业线制定专业激励考核政策,对权属单位及项目部实行承包、承责经营,组织线内富余人员参与工程竞拍。压实专业线经营者责任,变行政式管理为契约式管理,实现生产者向经营者转变,克服重生产轻经营弊端。掘进专业创新采用巷道分段承包机制,依据巷道地质变化、施工难度划分为不同标段测定单价、明确工期、分段承包承责,有效提升掘进综合单进水平。仅掘进二区承包的2309工作面轨顺东,4月份单进320米。

之五:建立煤流杂物责任追溯和认定考核机制,对煤流系统大块矸石和杂物,制定3类56项索赔价格,从原煤生产、运输提升、洗选发运层层倒追责任单位,严格考核兑现。创新计量结算方式,实施“有效煤”计量,通过现场测量煤厚变化和断层揭露情况,核算有效煤量,考核矸石量,实施单价动态调整,促进现场精采细采。

之六:将物联网技术引入物资管理,实现计划、采购、配送、考核、分析的全过程闭环管理。推行物流配送网络化传输,实行物料二维码管理,利用网络实时管控,减少现场单据交接,保证井上下一体化物流配送,有效提升配送效率40%。深入开展材料单耗对标活动,查找存在的短板和薄弱环节,采取针对性措施降低单耗。

之七:将优势资源、富余人员纳入人力资源市场,市场纳入人员组建项目部参与工程市场竞拍,提高人力资源配置和工作效率,目前已流入311人,实现劳动力转换用工8975工。推进岗位货币化建设,对该矿213个岗位进行地毯式评估自检,对标外部市场,确定岗位价格,签订岗位货币化协议。


济二矿将全面提升完全市场化建设质量为目标,抓实抓细工作落实、突破重点环节、提升市场运作,为公司跨越发展做出积极贡献。

编辑:王艳芹