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兴隆庄煤矿完全市场化建设典型经验

作者: 2019-06-21 08:03:49

兴隆庄煤矿将全面推进完全市场化建设作为提高矿井经济效益和经济运行质量的“金钥匙”,重抓人力资源、工程施工两个市场,深耕专业线、区队两级建设,全面建成“1546”完全市场化管理体系,为矿井优质高效发展再注新活力。1-5月份,利润总额完成8.55亿元,超力争计划0.39亿元;营业收入实现15.97亿元,超奋斗计划1.1亿元;商品煤产量255.29万吨,超计划4.29万吨;单位完全成本完成249.6元/吨,比力争降低2.4元/吨。

一、抓基础,强保障,变单点突破为统筹共进

一是宣传引导与硬件建设“双提升”。组织市场化讲评会议6次,编发专题简报13期;媒体投稿18篇,交流工作经验,宣传先进典型。建立经营园地,设置“三色”看板,及时公示市场化价格、经营数据,使完全市场化理念深入人心。

二是专业培训与人才储备“同推进”。对专业线、区队量身打造培训课程,互动式教学6次,基层指导20余次。建立完全市场化评价人才库,融合生产、经营各方面管理人才,现已有26名专业人员入库,为市场化建设提供了人才保障。

三是工作推进与督导考核“两手硬”。在公司评价小组指导下,由专业线领导亲自挂帅,抽调专业人员,挂图作战,完成106项工作计划。每月考核、评价、督导市场化建设推进情况,从严奖罚,联挂专业线领导、科室绩效,促进责任层层压实。

二、抓标准,求实效,变冗余繁杂为精简高效

一是制度精简,突出实操性。将各项制度融会贯通,删减内容空泛、操作性和执行性差的制度12项,优化矿级制度14项、区队级19项,新增专业线制度6项。

二是价格精准,突出科学性。按照定员人数制定6个专业线、19个基层区队结算价格36项;精简工序单价667条,细化工作标准1320余项,实现班组核算精准高效、考核到位。

三是职能整合,突出统一性。将全部薪酬结算职能划归市场运行中心,整合市场化结算和工资兑现职能,构建市场化统一管理平台,实现职能统一、结算统一、兑现统一。

三、抓关键,释潜能,变被动管理为自主经营

一是薪酬实现完全挂钩。科学设定六条专业线,将安全、生产、经营、质量等各项指标同专业线领导基薪挂钩,月通报、季考核、年统算,用市场化激发管理潜能。专业线对区队管理人员实行绩效考核,薪酬收入与绩效能力挂钩,同级别管理人员收入差距达到1600余元。

二是职能实现全面履责。通过契约化管理,赋予专业线、区队自主经营权,改变专业线负责人、区队长安全生产管理的单一职能,实现由生产“指挥官”到“账房先生”再到“决策参谋”的角色转变,真正成为懂生产、会经营、善管理的复合型管理干部。

三是机制实现灵活高效。采掘实行“一面一定员,一面一预算,一面一承包”,签订工程承包协议6份;井下辅助及地面生产单位实行承包经营,按照主要生产项目单价进行结算;后勤服务单位实行“承责经营+绩效考核”,促进了服务质量提升。区队对班组实行承包经营24个、承责经营26个,岗位货币化71个。灵活多样的经营方式激发了区队、班组的内在活力,实现由被动管理向自主经营的转变。

四、抓核心,激活力,变资源存量为创效增量

一是由市场决定人员流向,人员能进能出。积极拓展人力资源市场体系建设,将管理技能人才、劳务人员等393人纳入市场管理。通过岗位竞聘、双向择岗转出101人;通过组织井下水沟清理、老巷改造、巷道落底等项目承包,流转103人,既提高了职工收入,又盘活了人力资源,保证了矿井正常生产。

二是由岗位决定薪酬标准,收入能高能低。按照岗位定员人数核定薪酬预算,严格执行“增人不增资,减人不减资”。生产服务中心减员23人后,仍执行年初预算价格,职工人均收入提高183元/月,充分调动了职工的劳动积极性,1-5月份产值同比增加43.19万元。

三是由能力决定个人舞台,岗位能上能下。创新实施自主组阁,成立工程项目部,委派项目经理,通过民主公推、竞聘上岗确定副职、班组长,班组长自主选择组员,未入选人员进入人力资源分中心待岗。

五、抓重点,补短板,变计划生产为市场竞争

一是搭建工程市场促质量提升。引入市场竞争机制,将生产任务全部纳入工程市场,目前已完成67项工程承包,5项工程竞标。创新实施工程监理机制,根据监理成效提取监理费,实现科室管理效能与项目施工质量双提升。1-5月份,全矿综合万吨事故率同比降低19%,减少设备配件投入103万元。

二是优化生产预算促计划完成。根据生产计划,科学编制施工方案,确定工程定员和成本费用预算,变“事后结算”为“事前预算”,强化工程工期考核,激发了施工单位的积极性,提高了劳动效率,生产计划完成率由86%提高到95%以上。掘进生产线同权属单位签订承包协议后,加强管理人员、跟班人员、包机人员的联责考核,单进水平最高达到406米,有效确保了矿井生产接续。

三是激发内生动力促节支降耗。工程实行项目承包后,采取班组材料核算、费用承包等方式,各市场主体“降成本就是增工资”的理念进一步增强。20种主要材料单耗水平同比降低8.63%,矿井材料成本降低0.57元/吨。社区服务中心土建组积极承揽路面硬化、墙面粉刷等工程,节约委外资金49.3万元,职工人均收入增加1200余元,实现矿井节支、员工增收。

六、存在问题

一是专业线自主管理机制不够灵活,线内经营管控措施还不健全,矿对专业线结算精准度有待提高。

二是岗位摸排评价不够准确,部分岗位定编定员不够合理,人员流转效率有待提升。

三是区队对班组承包经营覆盖面不全,自主经营机制有待进一步放权搞活。

七、下步打算

一是对标提升,全面深化完全市场化建设。对标外包队伍管理模式,优化提升运行机制;坚持市场化月度例会和考核评价制度,夯实标杆建设,发挥示范单位引领作用,推进完全市场化建设向纵深发展。二是赋权强责,进一步突出自主管理。加大“一把手”放权管理力度,扩大专业线、区队在自主用人、薪酬分配、成本管控等方面的管理权限,持续优化各级市场自主经营机制。三是创新渠道,提升人力资源市场运转效率。将人力资源和工程施工“两个市场”有机结合,积极引导井下辅助及地面富余人员合理流动,组阁竞标采掘头面外围质量标准化等工作,既能缩减采掘作业范围,为其“减负”,又能有效解决富余人员出口问题,以及日益增多的生产准备工作拖欠问题。

各位领导,我们将以此次会议为契机,认真贯彻公司决策部署,深入推进完全市场化建设,不断提高矿井经济效益和经济运行质量,努

力为两级公司优质高效发展再做新贡献。

编辑:薛锐