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【中国煤炭报】用一道“混改配方”,救活一家老企业——兖矿国际焦化公司混改纪实

作者:王世雅 吴玉华 李康 2019-03-01 07:54:07

一家曾用德国的炼焦设备,把国内炼焦技术推到先进水平的炼焦厂,自投产后连年亏损,举步维艰,甚至被列入“僵尸企业”之首。一系列的改革后,该厂接受了民营企业注入的资金、经营方式,活力显现,重新迎来了发展之春。

搞过承包经营,但依然亏损

山东兖矿国际焦化有限公司(以下简称国际焦化)位于济宁市兖州区境内,成立于2004年12月,原为兖矿集团的全资子公司,是兖矿集团努力打造的三大煤化工基地之一。国际焦化的主要装置为两台代表国内炼焦先进技术水平的7.63米特大型焦炉和一套焦炉煤气制甲醇装置,设计规模为年产200万吨焦炭、年产20万吨甲醇。

建设之初,国际焦化引进了德国凯撒斯图尔焦化厂的一套先进炼焦设备。当时,国内的炼焦炉最大是6米,国际焦化引进的这套炼焦设备为7.63米特大型焦炉,“让咱中国的炼焦技术一下子进步了20年”。

说这话的是现任国际焦化党委书记、副董事长的王天峰。王天峰见证了国际焦化的衰落,也见证了它的崛起。

“为了让德国的这个炉子能用好,建厂的时候,就按照原拆原建的模式,保持装置技术的先进性,把这个技术吸收好,尽量保持原汁原味。”王天峰说。

不过,受煤种、市场、经营等多方面影响,国际焦化从2006年开始生产到2016年,一直在亏损。最多的时候,一年能亏上5亿元。2015年,国际焦化被山东省国资委列为山东省14家重点亏损治理企业之首。

“炉子‘水土不服’,生产总是不行,整个厂子状况很差,不过兖矿非常果断,把这一个从德国拉过来的炉子推倒了。推倒以后,又用吸收消化后的技术,重新做了个国产的炉子。”王天峰说,如今这套设备已基本国产化。

为了改变经营状况,国际焦化也曾经搞过承包经营,在干部职工中招聘承包人,定下“每年可以亏3.4亿元”的指标,“剩下的就是赚到的”。不过,承包经营的模式持续了近1年,效益仍然不行。

2016年,炼焦市场有了起色,生产开始慢慢正常,职工们的积极性也上来了。2017年,国际焦化生产了180万吨的焦炭,头一次扭亏为盈,完成当年税收1.39亿元。

为治理“僵尸企业”,兖矿集团要求趁市场形势转好,国际焦化要紧抓生产经营和安全环保,同时寻求合作伙伴。2018年6月19日,兖矿集团与永锋集团共同对国际焦化实施股权重组,双方各持股50%,国有企业性质不变,授权永锋集团组建团队负责经营管理,国际焦化开启了“国有体制、民营机制”的新征程。

尝试“国体民营”,自组团队

“国际焦化混改有个特色,即委托经营。兖矿把50%的股权形成的经营管理权委托给永锋,永锋组成一个经营团队,给兖矿一个业绩承诺,保证在3年之内,每年都实现国际焦化盈利,并还清国际焦化欠兖矿的内部欠款。”王天峰说,永锋集团与国际焦化作为钢铁产业链上下游的关系,可以实现优势互补。

永锋集团来到国际焦化的第一天,开会推荐董事,开董事会,选董事长和副董事长,开完董事会后开监事会……那天,王天峰确确实实感到了混改的力量。

随后,双方股东规范签订了《公司章程》和《授权经营管理暨业绩承诺协议》,健全完善法人治理结构,依法明确股东会、董事会、监事会、高管层和党组织的权责关系,形成了定位清晰、权责对等、协调运转、制衡有效的运行机制。

通过充分授权经营,兖矿集团将限额资产投资、拟订机构设置、人事聘免、绩效薪酬、安全、环保、生产、采购、销售等约定权限放权给经营管理团队,由他们全权负责。此外,支持总经理主持日常生产经营管理,对重要事项事前充分酝酿沟通,召开班子会议共同决策。

“比如,《公司章程》明确了低于5000万元的固定资产投资事项由董事会或授权总经理决定,但是超过5000万元的投资毕竟少。”王天峰说。

在王天峰眼里,“企业的事儿就两块,一块是卖点东西,一块是买点东西”。永锋集团到来后,采取的两项措施让王天峰印象很深刻。

“第一个,建了统一的采购和销售经营平台,大到几千万元的设备,小到买几两茶叶,只要花公司的钱进公司的账,就必须在这个平台上进行招标。你拿买盐的钱打酱油去了,这个绝对不允许。”王天峰说。实行混改,充分运用永锋集团先进管理模式,积极推进内部机制改革,决策效率提高了。

为了推动管理转型升级,混改后的国际焦化邀请国内知名的运营管理咨询团队,从供应链优化、生产能效提升等方面全方位进行分析诊断。咨询团队将系统诊断分为不同层次,在高管、中层、职工中开展了千余人次的精益能力提升培训。团队曾在全公司范围,打破级别、年龄等限制,招聘了11个队员,组成持续改进队员办公室。

有针对性地培训是让王天峰感到印象深刻的第二项措施。“你这个地方管理存在哪些问题,你有哪些优劣势?你知道有差距为什么不改?培训就是把这些事全部都理清,梳理出来相当长的一个问题清单,然后分类解决。”王天峰说。

培训激发了职工投身改革的热情,有些职工下了班,还自己开车参加培训。混改以来,国际焦化相继实施公司级精益项目11个,职工自主改善项目417个,重新梳理组织机构、岗位设置和职责,重新梳理工作流程,减少浪费和无效劳动,短短2个月实现降本挖潜收益4338万元。

“快速改进项目就要快速了解公司重要的事情,像产品质量、产量这些问题,每个星期对项目总结一次,每个月开一次分享会。自主改进项目就让职工完成,而后公司给出评价,评价完看这个项目能值多少钱,再奖给职工。”王天峰说,这种方式让职工多关注岗位上的问题,而且收入也提高了。

蒸汽能效提升项目自立项以来,采用A3报告分析系统运行中存在的问题,然后讨论解决措施,经过3个月的推进,截至2018年11月底共产生收益315.6万元,在为公司创效的同时,项目组成员也得到公司的奖励共计1.5万元。2018年9月20日到11月底共计收到职工自主改善项目869个,涉及安全、环保、质量等方面,参与的职工得到公司的奖励共计3.29万元。目前,自主改善行为在职工中已经形成,大家朝着“多、快、好、省”的生产目标前进。

思想在变,效益在变

改革过程中,如何维护职工利益,确保队伍稳定?国际焦化的回答是,保证参与改革职工的身份不变,原签署劳动合同继续有效,确保国有企业职工的权益得到保障。同时,国际焦化承诺“五不”:不欠薪、不减员、不降薪、不把一名职工推向社会、不让一名职工掉队,解除了职工的后顾之忧。

2018年下半年是国际焦化的过渡期。为此,他们建立了一套预算管理与超额利润分享相结合的过渡期工资总额管理机制。

“凡是参与这一次改制的职工,每个人都有1000元的改制激励金,而且职工的工资增长了近40%,关键岗位更是增加了一半工资。”王天峰说,“奖金怎么分,公司说得清清楚楚,挣10元这么分,挣10亿元也这么分,要共享改革成果。”

改革之初,也曾出现过极端事件,闹到了两边的总部去。管理层经常开会,一开开一天,但没什么太大进展。王天峰感觉“思想有点乱了”,也曾在心里犯嘀咕,领导层怎么安排,改革到底能不能顺利地进行下去。不过,随着改革的深入,他渐渐地感受到了混改带来的独特魅力。

“给高层培训的时候,团队给我们做问卷调查,了解每个人的性格和脾气,这个人跟那个人之间,在哪些方面需要沟通?他这种性格在班子里起了什么样的作用?我们这些人都透明了,什么秘密都没有。”王天峰说,班子成员被分为不同类型,面对面地找优缺点,面对面地沟通,把“心理上的这道墙给拆了”。

在很多人眼里,机关与车间的关系是管理与被管理的关系。但永锋集团的一个做法,改变了王天峰的认识。

“之前有一个电机设备,订的10号来,结果10号当天没到。下午的时候,人家就追着这个店,问到哪里了。打了五六通电话,说设备已运到泰安集散地,送过来也就半天多时间。但是,永锋集团那边就坐不住了,开着自己的车就去泰安了。走到那儿,把设备领出来,交到车间。人家是企业为生产车间服务。”王天峰说。

“民营企业经营管理有它独到的一些东西,对方进驻以后,虽然来的人并不多,但是国际焦化的经营和管理实际上是焕然一新了。”王天峰说,举一个例子,通过严把供销两头,优化管控流程,设备、备件以及材料全部纳入永锋电商平台统一招标采购,重新招标,仅销售物流费用一项每年就省出800万元。

股权重组以来,国际焦化的经营管理、安全环保、职工精神面貌也发生了明显改善。2018年,国际焦化预计主要产品焦炭产量增长4.27%,在销售收入仅增长4.32%的情况下实现盈利4.60亿元,同比增盈4.22亿元,资产负债率也由年初的104%降到年底的63%。

同时,国际焦化的安全环保管控得更加严格了。混改后,国际焦化先后4次摸排设备,查处了隐患99条,投入800余万元解决生产系统积累的问题。2018年7月至10月,该公司安全检查32次,查改问题377个,安全处罚13.8万元。同时,他们优化生产运行,逐步释放产能,加快推进二期干熄焦等重点环保项目建设,“三废”全面稳定达标排放。

编辑:崔波