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【中国煤炭报】兖矿集团:用技术打通国际市场

作者:陶冉 吴玉华 2018-09-06 09:36:20

在兖矿集团,技术与国际化,是一对相辅相成的“兄弟”。用技术打开国际化的大门,用国际化为技术推广铺宽了路子。二者相互作用,又相互融合。

2018年,是改革开放40周年,也是兖矿集团四地上市20周年。一个煤炭企业超前布局,两个关键要素在交织中促进,如今呈现给大家的,不仅是丰硕的成果,还有探索中的珍贵经验,以及关于煤炭企业国际化问题的共同思考。

1、上世纪90年代开始的两件事

上世纪90年代,兖矿集团率先做了两件事:一是研究综采放顶煤技术,二是尝试进入国际资本市场。两个看似毫无关联的元素,却共同为兖矿“国际化”铺了一条越走越顺的路。

提起综采放顶煤技术,要从不同煤矿的赋存条件说起。煤层有厚、中厚、薄之分,初期的综合机械化开采技术,基本用于中厚煤层,利用当时最先进的技术和设备,可开采厚度6米左右的煤层。遇到更厚的煤层怎么办?

在兴隆庄煤矿,煤层厚度9米左右,利用既有技术条件,只能分3层开采。

如今已是兖矿集团总工程师的孟祥军,1988年大学毕业后,来到兴隆庄煤矿综掘队工作,是综采放顶煤技术在兖矿集团从无到有的亲历者。

“煤层越来越深,压力越来越大,不仅开采困难,而且未开采的煤层还易‘发火’,当时的救护队天天提心吊胆,每周少不了救几场火。”孟祥军回忆,“当时兴隆庄煤矿有7个综采队,1000多人,一年仍采不到300万吨,平均每个月推进1米,不是冒顶就是断链子。”

开采困难、环境艰苦、安全隐患大、工作效率低,这让兖矿集团意识到技术升级的必要性。20世纪90年代初期,他们开始研究综采放顶煤技术。

所谓综采放顶煤技术,即利用综采设备将下面的煤采完,再将上部悬空的煤层放下来。这改变了以前分层开采的方式,不仅可实现煤层一次性采完,而且减少了煤炭残留,解决了煤炭自燃的问题。

早在20世纪80年代初,我国已经开始引进、研究、试验放顶煤技术。在国外,这项技术因在试验中出现困难而逐渐萎缩。

经过数年技术研发,上世纪80年代至90年代,放顶煤技术在辽宁沈阳、甘肃窑街、吉林辽源、新疆乌鲁木齐等地区取得一定突破,但无法正常投入使用。

理论虽然通俗易懂,但实际操作困难重重。如何实现顶煤破碎?如何搭建安全的支护巷道?如何提高推进速度,让煤块在没氧化之前进入窒息带?

解决这些问题,兖矿集团用了两年时间。1992年,兴隆庄煤矿5306工作面试验综采放顶煤技术取得成功,效果显著。

与此同时,兖矿集团正在酝酿着第二件事——上市。

1996年开始,兖矿集团集中精力做上市准备,在原煤炭部上市指标已经发完的情况下,兖矿集团争取到了额外名额。

1997年,兖矿集团发起设立了兖州煤业股份有限公司。1998年3月,兖州煤业在纽约、香港上市。同年7月,兖州煤业在上海上市。

“三地上市,打开了整个集团的国际化视野,这为后来公司的国际化发展奠定了基础、传输了理念。”兖州煤业股份有限公司董事会秘书靳庆彬说。

为什么要选择在美国、香港等地上市?“20年前,在资本市场领域,我们是仰着头看他们的。”靳庆彬坦言,“我们选择到标准最高、对公司治理要求最严格、最成熟的市场中去锻炼,引进先进的管理理念。”

上世纪90年代,兖矿集团三地上市后,借鉴美国公司治理经验,开始实行独立董事制度。而这项制度,在十几年之后的中国大陆地区,才刚刚开始推行。

2、两股力量的汇聚

资本“走出去”,为兖矿集团带来了活力。

1998年到2002年上半年,正值煤炭行业大萧条时期。此时的兖矿集团,利用上市募集来的资金,投入矿井建设、技术研发。“那个时候别人吃不上饭,我们还有奖金发。”孟祥军说。

综采放顶煤技术,正是在此时进入了创新升级阶段。

兖矿集团投入3亿多元,从34家大专院校、厂家、科研院所云集各路人才,来到兴隆庄煤矿继续攻关放顶煤技术。在“九五”攻关试验成功的基础上,围绕工作面重型化、装备配套自动化和设备可靠性等方面进行了又一次探索研究,首次将电液程序控制技术应用到综放支护设备上,实现了自动放顶煤。

2002年,在兴隆庄煤矿,一个面,一支队伍,最高月产63万吨,年产达680万吨。一个现代化高效集约化生产的典范矿井已经形成。也正是这项技术,为两年后兖矿集团成功收购澳大利亚澳思达煤矿(原名南田煤矿),立下了汗马功劳。

上世纪90年代的三地上市,并没有满足兖矿集团的国际化野心。“在纽约、香港、上海上市,只属于资本层面的运作,兖矿集团的实体经济并没有真正走出去。”靳庆彬说。

而为实体经济“走出去”做准备,也始于上世纪90年代。

上世纪90年代初期,兖矿集团在加拿大、南非、澳大利亚等多个国家调查,希望选择经济与政治秩序稳定、法制法规健全的国家,并最终将澳大利亚作为首选之地。

2004年,经过十多年的调研,兖矿等来了一个好时机。

在澳大利亚新南威尔士州,有一座叫南田的井工煤矿,因“着火”自燃问题,九易其主,曾先后被9家煤企收购,但都因自燃问题而被迫放弃。

面对这座已经无法正常生产的“病号”矿,兖矿集团决定去碰碰运气。时任副总工程师的崔洪义飞去澳大利亚,现场考察回来后说:“太简单了。”

原来,西方国家更擅长开采露天煤矿,对于井工煤矿缺少经验。而解决煤矿自燃问题的相关技术,当时在国内已非常成熟。

2004年,兖煤集团成功收购南田煤矿,后更名为澳思达煤矿,设立兖煤澳洲,为兖州煤业在澳大利亚上市的控股子公司,也是兖州煤业海外资源开发的重要平台。

让9家企业急于摆脱的“老大难”煤矿,在兖矿人看来,却是块被遗弃的宝贝。靳庆彬说,当时能解决澳思达煤矿自燃问题的国内企业不止一家,但因为前期没有在澳洲做足功课,“让兖煤捡了个‘漏’”。

利用当时的防灭火技术和监测监控技术,崔洪义找到了澳思达煤矿的火源位置,打开了封闭的井口。井口打开后,兖矿集团决定将已经成熟的综采放顶煤技术运用到煤层厚度6米多的澳思达煤矿中。

“技术没有问题,但我们的国产支架很难得到澳大利亚政府的信任。”孟祥军说。2005年5月1日,他们将技术转让给当时的德国DBT公司,由他们来制造支架。这项技术最终得到澳大利亚政府的认可,并被成功应用至澳思达煤矿井下。

澳思达煤矿连续三年被评为新南威尔士州安全性最好的矿井,澳洲媒体纷纷报道“综采放顶煤——来自中国的神奇技术”。中国的技术获得澳洲政府的认可,为兖州煤业的进一步收购铺好了路子。

2008年,全球爆发金融风暴。2009年,在价格的最低点上,兖州煤业收购了菲利克斯公司,一个有着15亿吨资源量、4.7亿吨开采量的上市公司。2009年底,兖州煤业海外煤矿产量占总产量的16%,销售收入由收购前的5%增长到20%。

2012年,兖煤澳洲与澳大利亚格罗斯特公司合并,在澳交所挂牌交易,实现借壳上市。兖煤澳洲成为澳大利亚最大的独立上市公司,兖州煤业也成为国内唯一一家境内外四地上市公司。

从上世纪90年代开始,经过多年的储备和等待,“技术”与“国际化”两股力量最终汇聚成一股更强大的力量。

兖矿集团董事、兖煤澳洲董事长张宝才感慨:“没有综采放顶煤技术,我们进不了澳大利亚的大门。”

3、走向国际也需交“学费”

2017年,兖煤澳洲的一次收购行为,引来了行业内外的密切关注。

在悉尼召开的力拓股东大会批准了将力拓旗下子公司“联合煤炭”(Coal & Allied)出售给兖州煤业海外子公司兖煤澳洲。经过与嘉能可公司的激烈角逐,兖煤澳洲最终以合计26.9亿美元的对价收购了联合煤炭。

由于力拓集团发生人事变动,做铜矿出身的新一届领导班子对煤炭板块并不感兴趣,近年来一直在陆续出售煤炭资产。在煤炭市场低迷的节点上,兖煤澳洲和嘉能可合作,低价买来了优质资源。

“业内很多人夸赞,称兖煤澳洲和嘉能可从竞争到合作这一步棋下得出色。”靳庆彬说。

但在此之前,不少媒体用“兖煤海外并购陷泥潭,五年亏损过亿元”来总结兖矿集团近年来的国际化表现。

“2011年、2012年,我们收购了几座煤矿,特别是在2012年,基本都是在市场高点收购的。”靳庆彬坦言。

截至2016年底,兖煤澳洲在澳大利亚一共运营了8座矿山,煤炭权益资源量28.79亿吨,可采权益储量5.55亿吨,年生产原煤约2000万吨。兖煤澳洲的煤炭资源储量水平大体居澳大利亚煤矿生产商的中游水平。在资源版图逐渐扩大的同时,兖煤澳洲连年亏损。

高价时期买入,紧接着面临煤炭市场不景气,煤价下跌。兖煤澳洲收购煤矿多以贷款融资,产生了高额的财务费用。

此外,靳庆彬分析:澳大利亚作为资源大国,经济受大宗商品的价格影响显著,煤炭价格下行周期,澳币汇率下降,使兖煤澳洲产生了账面汇兑损失。这种汇兑损失虽然不影响现金流,但对财务报表影响不小。

兖州煤业在设立兖煤澳洲时,仅投入0.64亿澳元的注册资本,主要用来收购澳思达煤矿。在后续的收购中,兖煤澳洲主要以贷款方式解决资金问题。例如,收购菲利克斯的对价为33.33亿澳元,贷款额为25亿美元。

“在不同的煤炭市场环境和预期下,会对标的资产的价值有不同的判断。”靳庆彬说,“2011年和2012年这两年收购的项目,虽然经济效益没有当时预判的那么理想,但如果没有这些铺垫,没有前期的探索和‘学费’,没有对澳洲法律法规、社会文化的熟悉,就不会有今天的成绩。”

以2012年收购普力马煤矿为例,该矿位于西澳大利亚。西澳大利亚总面积占澳洲总面积的三分之一,但在2400多万的澳洲人口中,西澳人口数只有200多万。普力马煤矿交通运输不便,客户只有当地的一个电厂,自被收购以来,长期不被人看好。

规模虽小,却有好处——兖矿收购后,普力马煤矿成为西澳唯一一个在产煤矿,一旦煤矿停产,电力供应将出现问题。相比于经济效益,西澳板块的投入更具有战略意义。刚投入时一直亏损,目前该矿盈亏已基本持平。

根据兖州煤业财务报表,2016年,公司盈利27亿元,其中兖煤澳洲亏损10.89亿元。2017年,公司盈利67亿元,其中兖煤澳洲盈利8.18亿元。

扭亏为盈的原因是多方面的。兖煤澳洲收购力拓后,合并报表,优质资产进入,新资产实现盈利;煤市好转,煤价上涨;兖煤澳洲公司通过发行股票的方式,募集了24.5亿美金,资产负债率和财务费用都得到降低。

企业“走出去”,当地的法律法规、社会文化,是道门槛。

兖煤澳洲收购的澳思达煤矿,如今年原煤产量最高200万吨左右。

“在国内,这样赋存条件的煤矿,一年产500万吨原煤是没有问题的。”孟祥军说。但在澳大利亚,实现这样的产量行不通。

如今,国内8米大采高支架已经得到充分的运用和技术论证。澳思达煤矿6米厚的煤层,已完全可以使用大采高技术,不需再使用放顶煤技术。但我国的新技术若想获得澳大利亚当地政府认可,还需要经过长期多重论证。

严格的法律法规、严格的环保要求,都需要兖矿集团在生产布局中更加遵循澳大利亚本土的开采理念。

4、以属地管理实现文化融合

登录兖煤澳大利亚有限公司官方网站,在“our people”的人力资源介绍中,公开写道,“Our Company is led by an experienced Australian based management team(我们公司由经验丰富的澳大利亚管理团队领导)”,旁观者很难发现,这其实是一个中国企业。

细心一点打开board members(董事会成员)就会发现,11位董事会成员中,兖矿集团派出的管理人员占了6位。

这种属地化管理和领导方式,让兖煤澳洲有了更大的活力。

“兖煤澳洲公司在这里多年的成功经营使我们认识到,在文化背景、法律法规、运行机制等方面存在显著差异的跨国运作中,实施属地化管理很有必要。”张宝才说。

刚到澳大利亚时,兖州煤业只派出17名管理人员,其余1900余名员工全部从当地聘用。2009年完成菲利克斯公司股权交割后,兖煤澳洲坚持实施属地化管理,保持其主要业务不变,保留原有管理团队和生产经营骨干、原有销售渠道,并严格参照国际市场价格签订煤炭销售合同,维护主要客户关系。如今,中方管理人员只剩下6人。

这种属地化管理的方式得到澳大利亚人的认同。兖煤澳洲雅若碧煤矿前总经理保罗·斯特林格就是其中之一。

2013年初,保罗被任命为雅若碧煤矿总经理时,雅若碧煤矿出现了兖州煤业接手以来的第一次亏损。保罗凝聚人心、稳定队伍,调整采场顺序、优化洗选工艺,抓管理控成本,当年就实现了扭亏为盈。

现在,保罗已成为兖煤澳洲公司的首席运营官,负责管理下属所有矿井的生产运营。

保罗加入兖煤澳洲的初衷,是想帮助这家在澳大利亚创业的新公司建立比较好的管理模式。而兖煤澳洲公司环保、审批和社区关系总经理马克·雅各布加盟兖煤澳洲,则是为了服务公司利益最大化。

加入兖煤澳洲前,马克在澳洲房地产行业工作了十多年,是当地有名的土地开发审批专家。兖煤澳洲收购格罗斯特公司并上市后,他接触到澳洲采矿行业。“我看到兖煤澳洲有更长远的战略眼光,我认为这是一个非常有前景的公司。”马克加入兖煤澳洲时说,“我认为服务公司利益最大化,既有助于公司利益增加,也对我个人成长有益。”

马克坚守了承诺。莫拉本煤矿一期项目2010年投产,但额定年产能一直限制在800万吨。二期项目审批涉及部分土地易权,几年谈判始终未果。马克主动拜访拥有土地优先购买权的第三方。

频繁接触后,对方被其真诚打动,签署了转让购买协议。为此,马克和他的团队前前后后向政府提交了10稿申请批复报告。

一期项目额定年产能增加到900万吨,一期项目资源回收量增加3000万吨。

“按现在的市场价格,就是增加12亿美金的收入,这要感谢马克和他的团队。”莫拉本矿商务经理里斯·马吉特说。


编辑:崔波