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铸精品赢未来—机电装备制造质量提升项目初探

作者:陈伟 李进 2018-06-22 18:06:50

6月16日,走进兖矿东华重工机电装备制造分公司装配车间,一架约七米高的液压支架突然闯入眼帘,傲然挺立,视觉震撼。眼前,白色的巨大架体闪烁精光,红与黑的火焰形标识十分醒目……

“这架7米超大采高综放支架, 6月13日刚刚通过中国煤炭工业协会组织的院士及专家论证。该套支架将率先应用于兖矿集团陕蒙基地矿井,能够最大限度提高资源回采率,实现矿井安全高效生产。”兖矿东华重工公司副总经理张崇宏说,“这也可以说是我们近期实施液压支架制造质量提升项目,取得的初步成果的一个缩影。”

今年三月份以来,东华重工公司依托机电装备制造分公司,着手实施以打造“精品工区”为抓手的“液压支架制造质量全面提升项目”。项目实施三个多月,效果明显:产品一次性交检合格率提高80%以上,职工质量意识显著增强,车间现场形象大为改善。受到集团公司主要领导充分肯定,获得前来观摩调研的国际知名客商高度评价。

核心:提升质量

质量,是产品的生命,是企业管理永恒的主题,更是企业发展的最有力支撑。提升产品质量,对于当前的东华重工机电装备制造分公司尤为迫切。

近年来,集团公司发展步伐不断加快,六大战略基地全面推进,三大支柱产业相互支撑快速发展壮大。机电装备制造作为三大支柱之一,既面临自身生存发展的迫切要求,同时作为服务煤炭生产的机电装备供应商,又担负着保障支持煤炭主业发展的使命。在目前集团公司国内各大生产矿井普遍使用该公司液压支架产品的境况下,只有不断提高产品质量、不断增强产品的高可靠性和保障能力,才能跟得上各大矿井安全高效生产的步伐。

“另一方面,随着集团公司国际化步伐加快,我们在国外开发建设的矿井越来越多。可是到目前为止,我们自主研发生产的液压支架,还没有一台走出国门!这让我们时刻感到肩头的胆子很重。”机电装备制造分公司总经理张佃龙说,“对于我们来说,核心的核心,就是全力全面提升产品质量!”

无论在多次召开的相关会议上,还是在多次现场调研中,集团公司主要领导都对东华重工提出明确要求:高端制造、高质维修。在“两高”要求的同时,是“两个国际一流”的目标:力争用两到三年时间,把东华重工打造成国际一流的煤矿机电装备制造供应商、生产出国际一流产品;并且,要逐步实现“三五八”目标,即:生产制造的液压支架要做到从三年不升井大修、到五年不升井大修,直到保证八年不升井大修。

全面提升产品质量,迫在眉睫,时不我待。

抓手:精品工区

提升质量,说起来容易,做起来不易。对于当前的东华重工机电装备制造分公司,完全依靠自身,埋头苦干,力有不逮。在集团公司各级组织关心支持下,他们树立放眼全球、引智借力的思路,经过多方调研、协商、谈判,选定郑州立德团队合作方,确立了以创建“精品工区”为抓手的液压支架质量提升项目。

该项目的基本内涵是:从液压支架产品的设计优化、工艺优化、质量控制、员工技能提升、安全质量文化的营造、精益理念的推进等方面,推进全员、全过程、全公司的质量管理,从而提升产品质量。同时,通过质量管理体系的持续推进,经过两到三年的持续改善,为国内外用户提供世界一流品质的高端液压支架。

郑州立德团队来自世界一流煤机设备制造商原卡特彼勒(郑州)公司。团队成员26人,包括设计、工艺、生产、质量各方面的管理人员和技术人员。郑州立德机电设备公司运营经理赵志刚说:“我们都来自液压支架制造行业,专注于液压支架产品十几年。与东华重工合作以来,我们不仅参与管理,而且与这里的职工一起扎根生产一线……”在备料车间生产现场,焊花飞溅,一派忙碌。通过指认介绍,记者看到,该团队的人员正在与我们的职工一起,操作着坡口切割机器人等设备,紧张有序地作业。

对于“精品工区”的概念,东华重工技术中心副主任、产品经理赵峰给出这样的诠释。工区制模式不同于原来的班组制模式,它是以生产全流程为依托形成的生产单元。班组制中各班组相对独立,各自为战。工区制则是把各道生产工序环环相扣,上下道工序之间互相负责,形成链条,从而,大幅度提升了职工的质量意识和责任意识。目前,“精品工区”的职工已经自觉做到了“三不”,即:在自己的岗位上,绝不制造缺陷、也不传递缺陷、更不接收缺陷。东华重工支架研究所所长豆景乐强调说:“这在以往班组制生产的时候,是不可想象的!”

推进:扎实有力

三月初,东华重工机电装备制造分公司“精品工区”创建拉开序幕。

按照规划,“精品工区”创建分三步推进。第一步,今年三月到八月,分别在备料车间、结构件车间建成两个“精品工区”,实现高质量稳定生产。第二步,到明年二月底,建成两条国际化高标准生产线,实现“精品工区”在机电装备分公司复制推广。第三步,到明年年底,全面建成“精品工区”,并成熟运行。同时,产品质量达到国际一流标准,公司成为国际一流液压支架设备制造供应商。

“目标已经明确。面对新的管理理念、新的生产工艺、新的人员融入、新的更高的生产标准,如何实现该项工作有序有力推进?”东华重工机电装备制造分公司副总工程师、运营经理吴成峰说,“两个精品工区分别有职工37人、22人。为了确保这些职工尽快适新应变,我们首先做的是培训。”

郑州立德公司总经理张万里成为培训工作的主持人和主导者。他对东华重工制造分公司的36名管理人员组织进行了6期培训,使他们逐渐接受先进的管理理念,实现了由传统的批量生产管理方式到精益生产管理方式转变;对两个“精品工区”59名职工进行全覆盖、经常性培训,既有课堂培训,更重现场培训,既有质量意识培训,更重业务技能培训。培训同时,两方职工同学同干,相融相促,很快度过了“磨合期”。同时,他们在立德团队的主导下,成立了焊接技术培训学校,使持续的、不间断培训成为常态。

优化设计和工艺流程、建立新的质量控制体系,是这项工作的核心。他们坚持客户思维,依据客户要求,采用先进的设计流程(APQP),秉承德国DBT柔性和虚拟变形理念,对整套液压支架的设计进行优化,力求提供重量最轻、结构合理、便于员工操作、便于维修的产品。他们着手打造一套完整并良性运行的全面质量管控体系,主要包括质量管理系统的植入与维护、安全体系的建立、质量门(QG)的设立、员工自检流程的建立、质量内建流程设立、材料试验中心的建立、质量前期策划(APQP)分析、铸件质量(BIQ)数据统计分析、发货前检查(PDI)流程建立等内容。这些,成为锻造“精品工区”的框架支撑。

同时,其他相关工作全面铺开。他们适应新的生产工艺、组织方式要求,调整优化分公司组织架构,设立了生产经理、供应链经理、运营经理等新的职能岗位,压缩管理层级,实现扁平化管理。他们对两个“精品车间”的人员构成进行了优化调整,使得近半数的人员和岗位得到重新配置,实现了“人岗相宜”。他们创新编写并推广应用可视化工艺,并投入资金增设完善了一批与之相配套的生产和质量检验检测装备,为项目高效推进提供有力保障。

强质量,促发展,铸精品,赢未来。东华重工机电装备制造分公司干部职工满怀信心,砥砺前行,踏上优质高端发展的新征程。(文/陈伟 图/李进)



编辑:李进