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东华建设:改革改出来的新格局

互联网 作者:骆飞 2017-02-20 14:12:18

形势逼人,要稳定,要发展,2016年的东华建设公司力求机遇中获得重生,紧紧围绕“跳出兖矿看建设,跳出建设看发展”新理念,他们大刀阔斧地展开企业全面改革,旨在做强、做精、做优“兖矿建设”品牌。

机构改革“强身健体”

“东华建设要改革,要转型,看中的正是它的轻资产。我们只要路子方向对,步子走得实,见效一定快,效果也一定好。”对于“兖矿建设”发展,集团公司董事长、党委书记李希勇希望东华建设公司做改革“先行者”。

从机构改革入手,他们按照“强化总公司管控、优化分公司职能、做实区域(专业)公司”工作思路,成立“兖矿建设”改革领导小组,强化公司机关,设置机关5部、3中心,公开竞聘有能力、有抱负的管理人才。明确职责权限,理顺定位两级公司职权,总部机关职能得到进一步强化。同时启动三级公司改革,下属5家单位着手削减机关人员,懒惰懈怠、人浮于事现象基本得到清除,管理人员比例总体下降20%。此次改革力度之大,表明东华建设公司“强身健体”决心之强。

精心管理提质增效

机构人员初步到位。东华建设公司按照集团公司“两个不能减”总要求,着手在经营管理上大跨度改革,以此达到夯基固本、提质增效的目的,全面完成集团下达的全年任务目标。

在项目管理方面,他们坚持基层导向、业绩导向,引导优秀人才向外部一线岗位、新兴产业、经济增长点流动,促进人才合理配置。做实内部市场化建设,优化项目管理模式,增加二次、三次经营渠道,扩大项目经营成果。建立安全、质量问责机制,推行标准化项目部和安全文明工地建设,加大新技术、新材料应用,构建具有建筑施工企业特色的“3456”精益管理体系。

在成本管控方面,他们建立月度经济指标调度、优劣分析、差距弥补和奖罚分明的考核制度;实施“两金”占用过程量化追踪,将回款计划逐月分解到项目;推行项目决算进度和结论巡查机制,成立重点项目专项工作小组,实行月通报、旬调度;严格执行“四个一律”,压缩控制非生产性和可控费用支出。推行项目成本考核,建立公司挂帅、基层单位负责、项目主体责任人承担、法务资源协同法律清欠机制,形成统一协调、相互配合的法律清欠工作格局。

优化升级产业布局

“仅仅局限于安装和土建两大产业,已经制约了我们企业的发展,要千方百计地寻求拓展和升级。”在一次产业调整布局会上,东华建设公司党委书记、总经理王伟分析产业结构,并首次提出“六大”主营业务。

做大建筑安装产业,拓展大跨度工业结构工程、城市综合体、高档住宅、高层建筑、星级酒店、各类大型成套进口和国产机电设备安装及矿井改造升级等项目。做强设计监理产业,坚持煤与非煤工程设计、监理并进,与高端设计院战略合作,提升民用建筑设计、监理水平,并争取用3-5年的时间站稳上海和长三角地区。做优地勘物探产业,以国内外勘探、贵州高瓦斯矿井钻探抽排放为重点,打造国内高瓦斯矿井抽排放最先进队伍和装备水平。

做精政府保障房开发建设,总结“上海基地”经验,于京津冀及其他城市全力推广,力争承揽更多政府保障房项目。优化资产资本运营,以资产证券化为新突破口,拓宽融资渠道;丰富实体产品,积极参与建筑墙体改革、装配式建筑材料合作研发,发展铝(塑)模板等低碳环保产品项目。(张帆 骆飞)

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