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【内部市场化】信达公司:深挖内潜,争当扭亏为盈排头兵
2017-06-16

深挖内潜,争当扭亏为盈排头兵

——信达公司深推内部市场化建设纪实

面对异常严峻的经济形势和日趋激烈的市场竞争,信达公司紧贴自身发展实际,持续深化内部市场化建设,充分激活内生动力和员工活力,2016年,超前完成扭亏为盈工作目标,实现盈利96万元。

“一纸契约”激活力

2015年末,受宏观经济影响,餐饮行业面临着前所未有的严峻形势。述圣东升酒店客源锐减,盈利能力下降,员工思想波动较大,导致菜品质量下滑,服务水平下降,经营陷入困境。为应对不利局面,信达公司实行无级别化管理,从员工中选拔人才,在把好经营方向的基础上,放权经营,签订《述圣东升酒店契约经营承包书》,一包三年,每年一签,让承包者真正有了话语权和自主权,充分激活管理者担当创业的激情。

契约经营后,东升酒店承包人多次赴南京旅游学院、昆山酒店等先进标杆酒店进行学习,改进管理方式,提升服务质量。同时还从济宁餐饮烹饪协会请来专业老师,给员工统一上课培训,员工的专业技能、服务意识、奉献意识明显提升。为改善饭菜质量,信达公司孙兴福大师工作室潜心研究,创新制作工艺,半年时间研发出新式菜品30余道,深受顾客好评。为拓宽消费市场,东升酒店把婚宴作为酒店餐饮的一个亮点来做,主动和婚庆公司联系,推出喜宴一站式便利服务,利用酒店采购渠道优势,为顾客提供零利润烟酒糖茶。婚宴业务开展半年,营业额同期增加20余万元,盈利8万余元,一举实现扭亏为盈。

“契约化经营” 极大地调动了各经营点的积极性,各经营点再将指标逐级分解到部门、班组、员工,每个人都学会了算经济账,眼睛向内,深挖内潜,通过工资与月度分解指标挂钩,使得人均效率和人均收入大幅提高。

“开源节流并举”闯新路

洗衣房是信达酒店“脏累差”岗位,设备噪音大,工作温度都在40℃以上,工作环境差、工作时间长导致人员意见大、工作矛盾多,是多年来难以解决的问题。推行岗位货币化后,班组长陈爱兰对每日洗涤量进行写实记录和分析,将工作任务进行重新划分,在工作不减量的情况下,变单人单岗转变为一人多岗,减少用工3人。她根据供气时间、蒸汽压力改进洗衣流程和班次,按照洗涤量控制洗涤用料,每年节约能耗成本近两万元。为增加收入,她带着员工多次前往周边宾馆、餐厅、洗浴中心等营业场所拉业务、找市场,先后承揽6家快捷酒店、餐厅布草洗涤业务,年营业收入92万元。

公司安技部结合内部市场化工作建立“维修市场”,按照维修量计算工资。员工由原来的消极等活干转变成了现在的抢活干、要活干,维修速度、维修质量都大幅提高。严格外委维修管理,能自修的不外修、能利废的不采购,组织技术骨干,进行了消防管道更换、供水系统防腐施工。同时引入数字管理,合理利用谷峰电价,调整设备设施运行时段、运行参数,在用电量增加情况下,费用不增反降,2016年减少电费近16万元。

该公司发挥资源共享、人员共享和市场共享优势,将信达酒店综合楼、南餐厅、员工餐厅、济东分局警官餐厅整合为一个经营实体,各餐厅员工调剂使用,有效解决了餐饮行业“忙时很忙,闲时很闲”的通病。通过资源整合,酒店合计减少劳务用工8人,年可节约人工成本费用近30万元。

“内部劳务市场”破难题

2016年5月,信达公司成立内部劳务中心后,建立劳务中心人员数据库,从公司内部进行招聘,先后有65人与信达公司签订《劳务用工承诺书》。质检培训部负责对劳务中心人员划分归类,进行岗位技能培训,考核上岗。当其他部门有用工需求时,由质检培训部联系登记在册的员工,及时补充到所需岗位,按工计酬,达到了公司与员工之间的利益平衡。公司后勤人员谢帅在质检培训部进行了用工登记,并参加了餐饮工作定向培训,很快熟悉了餐中服务、斟酒规范、送餐要领等各项服务流程。5月份,餐饮部迎来了婚宴旺季,周末中午正在家中休班的谢帅,接到了餐饮部急需帮助的电话,他立即前往餐厅,整理仪容、换装上岗、做好开餐准备,这一忙,就忙到了晚上九点多。第二天,他就接到了质检培训部对他服务的评价和薪酬。“加入内部劳务市场,既可以在工作之余多挣工资,还可以与其他部门同事加深了解,这个劳务市场建得真好!”领到劳务工资的谢帅感慨的说。

通过内部劳务市场建设,不但实现了岗位技术交流,也使员工真正流动了起来,让一专多能、一人多岗成为常态。据统计,2016年5月以来,公司内部劳务派遣364人次,累计发生费用14440元,为用工部门节约人工成本至少80万元。(王鑫涛 周波 仲丹)