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事业发展
 
【理论之窗】 贾庆格 推进“三供一业”分离移交 培育物业地产综合服务新产业
2017-05-22

推进“三供一业”分离移交

培育物业地产综合服务新产业

贾庆格

推进国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作是党中央、国务院的一项重要决策部署,是深化国企改革,减负增盈,提升职工群众生活水平,健全公共服务体系的民生工程。能不能把这项利国利企利民的重大工程抓紧抓好抓出成效是对后勤物业战线各级党组织和广大党员干部能力素质和责任担当的现实检验和重大考验。

一、深刻认识分离移交工作的重大意义,切实增强工作的责任感和紧迫感

职工家属区供水、供电、供暖和物业管理(简称“三供一业”)是国有企业办社会职能的具体体现,在计划经济时期为保障企业发展和职工生活起到了重要作用,做出了历史贡献。在市场经济形势下,国有企业作为独立的市场主体,背负沉重的社会职能,严重制约了企业公平参与市场竞争和可持续发展。目前集团公司“三供一业”主要分布在济宁、枣庄、泰安三市六县区,管理服务103个职工家属区1832栋住宅楼6.34万住户,从业人员4965人,每年承担运行维护费用约6亿元,极大增加了企业经营成本,降低了企业经营效率,严重影响了企业发展质量和经济效益。另一方面,受宏观经济形势影响,集团公司尽管在“三供一业”方面投入了大量人力物力财力,但欠账仍然很大,设施设备老化、管理粗放、跑冒滴漏严重,甚至存在安全隐患。有些职工家属区尽管地处城区,却长期割裂于城市规划,发展相对滞后。将国有企业承担的“三供一业”等公共服务职能,归位于地方政府部门或单位,纳入社会基本公共服务体系,由专业化企业或机构集中运营管理,有利于地方政府统筹协调和优化公共服务资源配置,提升基本公共服务质量和水平,改善职工群众生活条件,使职工群众在改革中有更多的获得感。同时从产业和发展的角度看,“三供一业”对于母体企业是包袱,但对专业化运营却是很好的资产和业务,如果谋划得当,完全可以通过市场化运营,将包袱变成产业。社区管理中心作为集团总部驻地担负着城区及周边49个职工住宅家属区26505户居民的水电暖供应、物业管理、公共公益设施维护管理、房产经营租赁开发等职能的后勤服务单位,要强化政治意识、大局意识、机遇意识和创新精神,切实把思想统一到党中央、国务院和省委省政府、集团公司党政的决策部署上来,深刻认识分离移交工作的重大意义,切实增强做好工作的使命感、责任感和紧迫感,抓住用好国家分离移交的政策窗口期,不等不靠、主动作为,系统谋划、压实责任,深耕厚植、创新进取,推动“三供一业”平稳移交和社区管理中心瘦身减负转型发展。

二、时间倒排、任务倒逼,确保分离移交各项任务落到实处

“三供一业”分离移交工作时间紧、任务重,涉及范围广、人员多,历史遗留问题复杂,是一项系统庞大工程。必须严格按照两级公司确定的移交方案和路线图时间表,倒排时间、倒逼任务、拉出清单、建立台帐、销号管理。

一是吃透政策,广泛宣传发动。充分利用党委中心组、三会一课、专题学习、业务培训、班前班后会,认真学习上级关于“三供一业”分离移交工作的一系列指示精神和政策性文件,吃透政策,领会实质,统一思想,明确方向,坚定移交和转型发展信心。编印“三供一业”分离移交工作简报,开设上级精神、政策解读、移交动态、难点聚焦、他山之石等栏目,深入解读政策,广泛宣传动员,从班子到中层,从领导到职工,逐级增强了抓好分离移交工作的使命感、责任感和紧迫感。

二是加强领导,层层压实责任。把分离移交工作作为党委的重要职责,牵头抓总,把关定向。带头研究政策,吃透精神,统一思想,凝聚共识,保证监督分离移交这一重大决策部署在本单位的贯彻落实。成立以党政主要领导为组长,分管领导和班子成员为副组长,机关科室、水电暖物业站所负责人为成员的“三供一业”分离移交工作领导小组。组建分离移交办公室,专职负责分离移交工作的综合协调、分类指导、督导落实。设立资产清查、维修改造、物业管理、人力资源、综合保障五个专业工作组,建立任务台帐,实施销号管理,层层压实责任,确保动态掌控、高效推进。

三是学习调研,制定工作方案。针对分离移交工作时间紧、任务重、政策性强,涉及面广,无经验可循的实际,去年以来先后组织四批人员赴哈尔滨华电能源、中润物业、上海中城建物业、新矿泰兴物业学习调研,通过现场参观、实地考察、座谈交流,对分离移交工作的政策理解、时间节点、操作步骤、推进实施有了更加清醒地认识和更为系统地把握。根据学习调研成果,结合两级公司要求和社区管理中心实际,研究制定了社区管理中心“三供一业”分离移交工作实施方案,明确了原则思路、任务目标、推进步骤和组织保障,确立了先水暖、再供电、后物业的移交思路和三年五个阶段的实施路径。

四是精量实测,全面摸清家底。针对三供设施欠账大、情况复杂,基础资料和水电暖管线网图纸缺损的实际,不等不靠超前组织水、电、暖、物业四个专业清查小组50余人,用两个多月的时间,对水暖的管线路分布、管径、老旧程度、管线走向进行全面清查,对小区建筑物、附属物、物业用房、道路绿化、基础设施等18项内容进行全面摸底核实,重新绘制了水暖管线网分布图,全面摸清了43个小区的物业资产状况。

五是主动对接,取得初步成效。抽调精干力量,成立供水、供暖对接工作组,由分管副主任牵头,分别与邹城自来水公司、恒益热力和华电热力进行专业对接。按照“先移交,后改造”和“维修为主,改造为辅”的原则,就移交范围、维修改造标准、移交方式、方案设计、资金概算等问题进行了多轮谈判磋商,全面摸清了接收方的接收思路、标准要求和谈判底线。目前,与邹城市自来水公司就供水改造标准达成基本共识,签订了《供水业务分离移交意向协议》。供暖方面,与邹城恒益热力公司进行多轮磋商谈判,维修改造标准已初步形成,正在进入谈判修改阶段。供电方面,与兖矿售电公司进行了多次对接,双方就移交范围和供电现状进行了深入沟通交流,将按照总体方案和时间节点有序推进。

三、抢抓机遇、顺势而为,做大做强物业地产综合服务产业

物业管理是国有企业“三供一业”分离移交工作中重要的一环,也是分离移交任务最艰巨的一步。省管煤炭、钢铁等企业多在三四线城市,独立工矿区大都在乡镇、村,远离城市和市政管网等配套设施,缺少具备实力的大型国有物业企业接收,面临移交难和后续发展难的问题。同时,国有企业在“三供一业”岗位安置了大量一线富余人员,在移交过程中,存在母体企业交不出,接受企业不愿要,从业人员不愿去的问题,为分流安置和稳定工作带来极大压力。由省国资委牵头,整合全省国有企业物业管理资源,成立省级物业地产公司,接收国有企业后勤物业资源,进行专业化管理和综合商业运营,对于彻底解决国有企业后勤物业不好管、管不好和移交弃管的问题,实现可持续发展具有重要的现实意义和深远的历史意义。为此,我们要充分利用好山东省和集团公司的政策支持,抢抓机遇,顺势而为,积极参与推动省属物业地产公司组建,在深耕内外部服务市场,提供高品质服务的同时,实施多元商业开发,构建以物业服务为基础,以信息化平台为手段,以专业化、规模化、产业化发展为方向,以商业运营+地产开发+信息平台+物业服务“四位一体”的商业模式,打造成为具有较强竞争力的综合物业服务集成商、物业资产运营商和物业保障服务商。

在运营模式上,针对母体企业家属区物业管理现状及从业人员庞大的实际,为确保平稳交接、顺利过渡,公司成立之初要采取轻资产运营模式,物业资产按照国家政策无偿划转,除少数管理层和核心经营团队外,原有物业服务人员身份和劳动关系不变,薪酬由原企业和新公司共担。经过3-5年的发展运营,结合国有身份人员自然减员和公司运营状况,逐步减少对母体企业的依赖,通过综合商业开发和物业增值服务提升公司运营效益。对于独立工矿区水电暖远离城市管网,无法实现移交的实际,要采取按量计费、购买服务或资产划拨等多种方式,一厂一策研究制订扭亏增盈和可持续发展措施,确保交的出、运营好、有效益、可持续。(作者系社区管理中心党委书记)